Wie Randers Tegl einen hartnäckigen Engpass in 30 % mehr Output verwandelt hat

Seit über einem Jahrhundert dänische Ziegel, geführt von der Gründerfamilie

Randers Tegl stellt seit 1911 Ziegel her. Damals kaufte Carl Piper seine erste Ziegelei. Das Unternehmen ist bis heute in Familienbesitz, wird inzwischen von der nächsten Piper-Generation geführt und ist zum größten Ziegelhersteller Skandinaviens gewachsen, mit Werken in Dänemark und Deutschland.

Ziegelöfen laufen tagelang am Stück und lassen sich nicht einfach an die Nachfrage anpassen. Einige wenige Maschinen (Strangpressen, Pressen, Trockner) bestimmen die Obergrenze für den Output eines ganzen Werks. Gerät eine Linie ins Stocken, wird das schnell zum Problem für alle. Hinzu kommt: Budgets für die Instandhaltung lassen sich ohne belastbare Zahlen nur schwer rechtfertigen.

Die Helden unserer Geschichte: Jonas und Morten

Jonas Bønsø ist Projektmanager bei Randers Tegl und verantwortet das CAPEX-Portfolio des Unternehmens sowie die Einführung neuer Anlagen und digitaler Tools. Er kommt selbst aus dem operativen Bereich des Unternehmens und kennt die Dynamik auf dem Shopfloor genau. Diese Erfahrung prägt auch seinen Blick auf die Digitalisierung der Produktion und darauf, worauf es dabei ankommt.

„Wenn die Produktion effizient läuft, lassen sich gute Produktionszahlen leicht berichten. Aber gute Berichte auf CxO-Ebene verändern auf dem Shopfloor selten viel. Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn der Bediener in seiner täglichen Arbeit bessere Chancen auf Erfolg hat als vorher.“ (Jonas Bønsø)

Morten Holst Bjørno leitet die Produktion in den Werken von Randers Tegl in Dänemark und Deutschland. Er entscheidet, ob ein erfolgreiches Pilotprojekt ein Budget für alle Standorte bekommt. Er hatte eine klare Vorstellung davon, wo das Unternehmen stand und was es brauchte.

„Wir hatten starke operative Fähigkeiten, aber Entscheidungen beruhten oft auf lückenhaften oder verspäteten Informationen.“ (Morten Holst Bjørno)

Das Problem: eine Wochenzahl ohne Geschichte dahinter

Vor Factbird lief bei Randers Tegl alles im Wochenrhythmus: ein kurzer Blick auf die KPIs, das Ergebnis prüfen und selten wissen, warum die Zahlen so aussehen, wie sie aussehen. Das Team sah, was in der Woche passiert war, aber nie die eigentlichen Gründe dafür. Warum das wöchentliche Produktionsziel immer wieder verfehlt wurde, ließ sich kaum festmachen.

„Bei der Instandhaltung ist es oft schwierig zu zeigen, dass sich das Geld lohnt, denn die Folgen nicht durchgeführter Instandhaltungsarbeiten lassen sich nur kompliziert nachweisen.“ So erklärt Jonas, warum die Instandhaltung gern in Vergessenheit gerät.

Gleichzeitig meldeten die Bediener immer wieder denselben kleinen Stopp an einer Maschine als echtes und erhebliches Problem. Das Management hörte es zwar, doch ohne echte Daten ist ein wiederkehrender Fünf-Minuten-Stillstand schnell als Rauschen abgetan, selbst wenn er das nicht ist.

„In einer Produktionsumgebung, in der die Instandhaltungskosten hoch sind und die Verfügbarkeit entscheidend ist, führt das zu Ineffizienzen und verpassten Chancen.“ Morten darüber, warum diese Lücke kein lokales, sondern ein systemisches Problem war.

Warum Factbird: hoher Nutzen, geringer Aufwand

Randers Tegl hatte bereits versucht, mit Lean-Werkzeugen, Checklisten und Standard-Arbeitsanweisungen zu standardisieren. Vieles davon, räumt Morten ein, blieb ungenutzt, bis es zu spät war, oder war nicht auffindbar, wenn es wirklich darauf ankam. Schon in ersten internen Gesprächen war klar: Eine schwerfällige oder komplexe Lösung kam nicht infrage. Gesucht war etwas Schlankes, das sich schnell einführen lässt und von den Bedienern leicht angenommen wird.

Ein Proof of Concept wurde gestartet und lieferte sofort Ergebnisse. Engpässe und Stillstandsursachen wurden innerhalb weniger Tage sichtbar, und die Installation beeinträchtigte den laufenden Betrieb kaum. Genau das gab auch der Geschäftsleitung die Sicherheit für die Skalierung: geringes Risiko, hohe Transparenz und eine standardisierte Erfassung der KPIs an allen Standorten.

„Diese Kombination aus hohem Nutzen und geringem Aufwand ist in Produktionsumgebungen selten.“ (Morten)

Die Einführung: bewusst erst zwei Linien, dann dreißig

Jonas hat Factbird nicht überall gleichzeitig eingeführt. Er wählte zwei Linien aus, und zwar ganz gezielt: Beide waren bekannte Engpässe.

Das Team setzte bewusst auf einen engen Rahmen, um sich ganz auf die Implementierung selbst konzentrieren zu können. OEE1, OEE2 und OEE3 wurden vom ersten Tag an erfasst, sodass die Ausgangsbasis nie infrage stand. So konnte das Team eine wasserdichte Erfolgsgeschichte vorweisen, bevor Factbird auf weiteren Linien eingeführt wurde.

„Vom Eintreffen des Pakets bis zu dem Moment, in dem zwei Maschinen liefen und ihre Daten in Factbird ankamen, vergingen zwanzig Minuten.“ So beschreibt Jonas die fast schon unspektakuläre Installation.

Die größere Aufgabe war kultureller Natur. Jonas gab den Führungskräften ein bis zwei Wochen Zeit, die Daten zu validieren, bevor die Kategorisierung der Stillstandsursachen an die Bediener übergeben wurde. Dabei hielt er sich an eine strenge Regel: Spätestens zwei Wochen, nachdem ein Bediener begonnen hat, Stopps zu erfassen, muss eine Führungskraft ihm zeigen, wofür die Daten tatsächlich genutzt werden. Statt neue Factbird-Meetings anzusetzen, integrierte er die Einführung in bestehende Besprechungen und übernahm dort teilweise selbst die Moderation, um zu zeigen, was mit den Daten möglich ist.

„Wer erfasst, ohne zu wissen, wofür die Erfassung genutzt wird, verliert schnell die Disziplin, sie konsequent weiterzuführen.“ Jonas darüber, warum Klarheit so wichtig ist.

Der erste Aha-Moment

Jonas’ Geduld zahlte sich aus. Über einen Stopp an einer der beiden Pilotlinien gab es schon lange Uneinigkeit. Die Führungskräfte nahmen ihn nicht ernst genug, die Bediener betonten dagegen immer wieder, dass er ein Hauptgrund für verfehlte Produktionszahlen sei. Wenige Wochen nach dem Start von Factbird brachten die Daten Klarheit: Dieser Stopp war einer der größten Einzelgründe, warum die Linie ihre Ziele verfehlte. Mit einer kleinen Investition konnte Randers Tegl ihn dauerhaft beseitigen.

Was den Erfolg nachhaltig macht

Eine funktionierende Installation sorgt für Zufriedenheit und Optimismus. Doch dass etwas funktioniert, wird manchmal fälschlich mit neuen Gewohnheiten verwechselt. Das passiert häufiger, als man denkt, und Jonas spricht offen über das Risiko, Veränderungen zu überschätzen.

„Ein System wie Factbird kann schnell zu einer weiteren guten Idee mit wertvollem Output werden, die dann in der Schublade landet. Produktionsdaten sind schön und gut, aber wenn daraus keine Maßnahmen folgen, geben Sie Ihren Bedienern nur eine weitere Aufgabe ohne echten Sinn.“ (Jonas)

Deshalb sorgte Jonas dafür, dass auch die Führungsebene mit gutem Beispiel voranging. Sie war direkt vor Ort, wenn datenbasierte Maßnahmen umgesetzt wurden, und stand für die Nachverfolgung bereit. So erkannte das gesamte Team, dass eine saubere Erfassung wirklich zählt und dass es die Effizienzkennzahlen selbst beeinflussen kann.

Die Ergebnisse

Die Zahlen der ersten Engpasslinie sind eindeutig. Vor Factbird verfehlte die Linie ihr Ziel in neun von zehn Wochen. Heute erreicht sie es in neun von zehn Wochen und produziert im Betrieb 30 % mehr. Die Anlage, die früher das Tempo für das ganze Werk vorgab, wartet jetzt rund zehn Stunden pro Woche auf andere Anlagen. Allein im Jahr 2026 konnte Randers Tegl die OEE an seinen dänischen Standorten zudem um 7 Prozentpunkte steigern.

Auf Führungsebene zeigt sich die Veränderung weniger als einzelner Erfolg, sondern eher als neuer Arbeitsrhythmus. Factbird ist fester Bestandteil der Kaizen-Meetings geworden, und die Teams priorisieren Verbesserungsarbeit nach messbarer Wirkung, statt raten zu müssen, welche Schritte als Nächstes sinnvoll sind.

„Statt auf Ausfälle zu reagieren, können wir uns auf wiederkehrende Stillstandsursachen konzentrieren und vorbeugende Maßnahmen priorisieren. Daten sind nicht mehr etwas, das wir uns im Nachhinein ansehen. Sie sind fest in unserem täglichen Arbeiten verankert.“ (Morten)

Ihr Rat an andere Hersteller

Auf die Frage, was er einem anderen Hersteller am Anfang raten würde, zögert Jonas nicht: Machen Sie das operative Team bereit, auf das zu reagieren, was die Daten zeigen, und starten Sie mit einem engen Rahmen. Danach heißt es einfach: loslegen. Genauso klar ist er darin, worüber man sich nicht den Kopf zerbrechen sollte.

„Verlieren Sie sich nicht in Details. Die meisten Werke können ihre Effizienz steigern, ohne genau wissen zu müssen, ob die Nennkapazität bei 100 oder 101,3 Stück pro Minute liegt.“ (Jonas)

Wie es weitergeht: beweisen, dass es Bestand hat

Jonas spricht offen über das Risiko, das nach einer erfolgreichen Einführung folgt. Ihm ist bewusst, dass der Reiz des Neuen verflogen ist und diese Phase gefährlich ist, weil man leicht in alte Gewohnheiten zurückfällt. Vorerst hat es Priorität, Factbird in den täglichen Routinen zu verankern, statt auf neue Standorte auszuweiten. In der aktuellen Konfiguration steckt, wie er sagt, noch viel ungenutztes Potenzial.

Zum nächsten Kapitel gehört Vernetzte Prozesse, unter anderem wegen der bedienergeführten Instandhaltung. Über die Jahre hat das Lean-Programm von Randers Tegl Hunderte von Checklisten und Standards hervorgebracht, von denen viele schlicht nicht mehr genutzt wurden. Mit der App Vernetzte Prozesse kommen sie wieder zum Einsatz: Die passende Checkliste erscheint genau dann auf dem Factbird-Bildschirm, wenn ein Bediener sie braucht.

Es ist dieselbe Logik, der Randers Tegl seit 1911 folgt: Menschen im richtigen Moment die richtigen Informationen geben und sie die Arbeit machen lassen, in der sie ohnehin gut sind.