Wie Duraco Shopfloor und Zentrale dazu gebracht hat, mit denselben Zahlen zu arbeiten

Eine Einführung, zwei ganz unterschiedliche Blickwinkel

Duraco stellt seit 1947 klebstoffbasierte Bänder, Trägerfolien und flexible Verpackungsmaterialien her. Heute besteht das Unternehmen aus mehreren spezialisierten Geschäftsbereichen unter einem Dach, darunter Duraco FlexPack und Duraco Specialty Materials, die jeweils eigene Produktionslinien an mehreren Standorten betreiben.

Diese Struktur führt zu einem Problem, das jeder Hersteller mit mehr als einem Werk kennt. Der Shopfloor sieht Dinge, die der Zentrale verborgen bleiben, und die Zentrale braucht Informationen, für die der Shopfloor nie ausgelegt war. Beide Seiten zur selben Zeit mit denselben Fakten arbeiten zu lassen, ist schwieriger, als es klingt.

Dies ist die Geschichte, wie Duraco diese Lücke geschlossen hat, erzählt von beiden Seiten. Tracy Bruntz, Production and Quality Manager bei Duraco FlexPack, hat es aus Sicht der Fertigung erlebt. Tony Michalski, Continuous Improvement Manager bei Duraco Specialty Materials, hat es auf Unternehmensebene über das gesamte Werksnetzwerk verfolgt.

Der Blick aus der Fertigung

Vor Factbird lief Tracys Werk mit stündlich geführten Tafeln. Einmal am Tag fotografierte jemand die Tafel, und ein Kollege fasste das Ganze zu einem Bericht zusammen und verschickte ihn.

„Es gab eigentlich nichts, was mir für eine Woche gezeigt hätte, welche Stillstände am häufigsten waren, außer ich habe das selbst in irgendeiner Tabelle zusammengestellt.“ (Tracy)

Ein bekanntes Muster. Die Tafel liefert eine Momentaufnahme, aber kein Gesamtbild. Um aus einer Woche stündlicher Fotos eine echte Antwort zu machen, muss jemand diese Antwort im Nachhinein von Hand erarbeiten, sofern überhaupt Zeit dafür da ist. In den meisten Wochen tat das niemand.

Außerdem ließ sich die Einschätzung der Fertigung zu einer Linie jederzeit anzweifeln. Die Bediener hatten ein Gefühl dafür, wie lange bestimmte Arbeiten dauerten. Doch niemand hatte die Daten, um die Frage so oder so zu klären.

Der Blick von der Unternehmensebene

Tony sah dieselbe Art von Lücke, nur von weiter oben und über mehrere Standorte gleichzeitig.

„Auf Unternehmensebene konnten wir bei Duraco nicht sehen, was unsere Maschinen machen, was die Gründe für Stillstände waren, wo die Probleme lagen, und wir hatten nicht einmal eine Vorstellung davon, wie viel freie Kapazität auf den verschiedenen Beschichtungsanlagen in unserem Netzwerk tatsächlich vorhanden ist.“ (Tony)

Überträgt man Tracys Whiteboard-Problem auf ein ganzes Netzwerk von Werken, ist es keine lokale Unannehmlichkeit mehr, sondern ein strategischer blinder Fleck. Jeder Standort erfasste Stillstandszeiten und OEE auf seine eigene Weise, auf Whiteboards, Papier oder in Excel. Nichts davon war vergleichbar, und nichts ließ sich zu einer einheitlichen Sicht zusammenführen, auf deren Grundlage Tony hätte handeln können.

Duraco prüfte verschiedene Lösungen, einige komplexer, andere eher ein einmaliger Kauf. Den Ausschlag gab am Ende keine einzelne Funktion.

„Aufgrund der Einführung, der Konfiguration und der einfachen Bedienung für die Bediener, kombiniert mit der Möglichkeit, die Daten auf Unternehmensebene zusammenzuführen, haben wir uns letztlich für Factbird entschieden.“ (Tony)

Genau dieser letzte Punkt war entscheidend. Viele Systeme können Daten von einer Linie erfassen. Deutlich weniger machen diese Daten sowohl für den Bediener an der Maschine als auch für die Person nutzbar, die die Leistung über ein ganzes Netzwerk hinweg vergleichen will. Duraco brauchte beides gleichzeitig.

Zwei Einführungen, dieselbe Woche

Was auch immer Tony auswählte, es musste für die Menschen funktionieren, die täglich damit arbeiten, an jedem Standort und ohne langwierige Installation.

„Für die Leute in der Fertigung, die Bediener, die Instandhaltungstechniker und auch die Manager vor Ort war die Einführung ziemlich einfach. Wir wollten, dass das System startklar ist und das Team am ersten Tag nicht die ganze Arbeit machen muss.“ (Tony)

Tracys Werk zeigte, wie wörtlich das zutraf.

„Ihr seid an einem Montag gekommen. In der ersten Schicht habt ihr alles konfiguriert. Zur zweiten Schicht, also um 17 Uhr, haben wir schon die Nachtschicht darin geschult, wie alle Eingaben funktionieren.“ (Tracy)

Eine Schicht für die Konfiguration. Die nächste, um das Team zu schulen, das rund um die Uhr damit arbeitet. Diese Geschwindigkeit ist nicht nur bequem: Je länger sich eine Einführung hinzieht, desto mehr wirkt sie wie ein Projekt statt wie die neue Normalität, und desto leichter sitzen die Leute sie aus, statt sie anzunehmen.

Was sich verändert hat, auf beiden Seiten

In der Fertigung war der deutlichste Beleg klein, konkret und vorher nicht zu klären. Die Bediener hatten Rollenwechsel immer als Arbeit von 10 bis 15 Minuten beschrieben.

„Dabei sehen wir jetzt viereinhalb bis maximal sieben Minuten. Wenn ich sehe, wo wir herkommen und wo wir jetzt stehen, gerade bei den Rollenwechseln, war das eines der wertvollsten Ergebnisse.“ (Tracy)

Die Zahl selbst ist weniger wichtig als das, was sie ersetzt hat: eine Annahme, die alle so lange wiederholt hatten, dass sie zur gelebten Wahrheit im Werk geworden war, und die in dem Moment korrigiert wurde, in dem jemand tatsächlich nachmaß. In derselben Falle steckte auch die Sicht auf Unternehmensebene, nur in größerem Maßstab: Zahlen, an die alle glaubten, weil sie nie jemand überprüfen konnte.

Auf Unternehmensebene zeigte sich die Veränderung weniger als einzelner Moment, sondern als neue tägliche Gewohnheit.

„Mit ein paar Klicks sehen wir die Sicht auf das gesamte Unternehmen und bekommen jeden Tag Berichte. Die Leute beschäftigen sich intensiv mit den Daten. Früher hieß es eher: Man muss die Daten erst einmal sammeln. Heute lautet die Frage: Was sagen uns die Daten, und wie lösen wir dieses Problem?“ (Tony)

Liest man diese beiden Zitate nebeneinander, beschreiben sie dieselbe Veränderung von entgegengesetzten Enden des Unternehmens. Eine Zahl, der die Fertigung endlich vertrauen konnte. Eine Sicht, die das Unternehmen endlich jeden Tag nutzen konnte. Das eine hätte ohne das andere wenig bedeutet.

Fazit

Duraco wollte nicht nur ein Werk oder eine Linie verbessern. Ziel war es, die Transformation aus zwei ganz unterschiedlichen Blickwinkeln zu bewerten, aus der Sicht eines Bedieners auf eine einzelne Schicht und aus der Unternehmenssicht auf ein ganzes Netzwerk, mit einer gemeinsamen Faktenbasis als Arbeitsgrundlage. Wie schnell beide Seiten das System ganz von selbst genutzt haben, zeigt: Genau das ist gelungen.