Jak Wozniak Industries osiąga doskonałość operacyjną dzięki danym

Wozniak Industries, Inc. jest wiodącym dostawcą inżynieryjnych rozwiązań metalowych, dbającym o precyzję i terminowość dostaw. Wykorzystuje ręczne i automatyczne procesy do produkcji części i koncentruje się na doskonałości operacyjnej w swoich zakładach.

Przeprowadziliśmy wywiad z Lorne Day, wiceprezesem ds. operacyjnych, na temat ich przejścia na inteligencję produkcyjną z Factbird. Podkreśla on, w jaki sposób dane pomogły im zwiększyć wydajność, sprostać ukrytym wyzwaniom i poprawić wyniki finansowe.

Jak wyglądała Twoja praca przed Factbird?

Mierzyliśmy się na podstawie wydajności, a wydajność opierała się na zleceniach. Trudno było ją zmierzyć. Nie było więc danych, które mogłyby nam powiedzieć, czy to był dobry dzień.

Kiedy przyszedłem trzy lata temu, jedną z rzeczy, których zacząłem używać, było to, co nazywam "man-to-base". Jest to stosunek przepracowanych roboczogodzin do wyprodukowanych maszynogodzin, który dał nam punkt wyjścia. W miarę poprawy wydajności, stosunek liczby przepracowanych roboczogodzin do liczby wyprodukowanych roboczogodzin ulegał poprawie.

Dane, z których korzystaliśmy, były niezwykle ręczne. Zajmowało to dużo czasu, a my potrzebowaliśmy informacji natychmiast, z godziny na godzinę, z minuty na minutę.

A potem, kiedy usłyszałem o Factbird na spotkaniu golfowym, byłem podekscytowany. I wtedy zaczęliśmy przyglądać się możliwościom uzyskania systemu, który pozwala nam kierować zachowaniem za pomocą danych.

Dlaczego wybrałeś Factbird?

To, co naprawdę ekscytowało mnie w Factbird, to dwie rzeczy:

Jednym z nich był koszt. To był bardzo konkurencyjny koszt, a ja jestem zwolennikiem kosztów; w ten sposób prowadzimy nasz biznes.

Po drugie, chodziło o to, czy możemy dostosować go tak, aby wyglądał tak, jak chciałem, aby zrozumieć dane.

Kiedy rozmawiałem z innymi firmami o tym, jak mierzymy wydajność lub OEEmówili: "Oto jest. Oto jak to będzie wyglądać".

Dla mnie nie wyglądało to tak, jak chciałem. Chciałem konkretnego raportu, który miałby sens dla mnie i zespołu przy podejmowaniu decyzji.

Ile linii produkcyjnych śledzisz? 

Na dzień dzisiejszy mamy pięć linii. Mamy trzy prasy automatyczne, niwelator, a także coś, co nazywamy "put and take", czyli prasę ręczną.

Widzę dane każdego dnia. Widzę je co godzinę. Mogę usiąść w biurze firmy i zobaczyć, jak sobie radzimy.

Załadowaliśmy wszystkie informacje o każdym używanym przez nas numerze części. Wiemy, co powinniśmy produkować. Możemy ocenić, czy na bieżąco osiągamy liczbę sztuk na godzinę.

Więc wszystkie działają. Działa to dobrze i oceniamy to każdego dnia.

Jak gromadzić dane produkcyjne?

Jest to narzędzie typu plug-in. Łączy się ze sterownikiem PLC. Śledzenie produkcji było dość proste. 

Ale, jak w przypadku każdego wdrożenia, jest to krzywa uczenia się. Mieliśmy krzywe uczenia się, ponieważ każdy sterownik PLC jest inny. Mamy PLC dla pras, inny zakład ma PLC do indukcji, inny ma PLC do obróbki skrawaniem.

Wszyscy mówią różnymi językami. Dlatego każdy z nich będzie wymagał trochę nauki. Ale kiedy już zrobisz jedną i wiesz, jak to zrobić, reszta jest łatwa.

Kody kreskowe pojawiły się w kodach przyczyn (przyczyny zatrzymania). Wystarczy nacisnąć czytnik kodów kreskowych, aby otrzymać kod przyczyny.

Zaczęliśmy od ośmiu do dziesięciu kodów powodów, które w przypadku przerwy, przezbrojenia lub wymiany cewki mogliśmy zeskanować i poznać czas, jaki to zajęło.

Na przykład jednym z obszarów, w którym pracujemy z kodami kreskowymi, jest wymiana cewek. Uważam, że wymiana cewki powinna trwać 20 minut. Skanują, rozpoczynają wymianę cewki i kończą. Zaczyna się. Skanujemy ją ponownie. Znam limit czasu, a gdy go przekroczymy, należy podjąć działania naprawcze.

Chcemy prostoty. Nie chcemy, aby operator wszystko zapisywał. Chcemy, aby operator zakodował kod kreskowy, uruchomił cykl i go uruchomił.

Jak analizować wydajność?

Dzięki Factbird mogliśmy manipulować danymi i pracować z Factbird, aby dostarczyć nam to, co chcieliśmy zobaczyć. Wykres Paynter jest dokładnie taki, jak chcę go widzieć.

Mogę kliknąć na każdą operację i przyjrzeć się incydentom, liczbie przerw lub liczbie zmian cewek lub narzędzi. Mogę też kliknąć inny przycisk, który powie mi, ile czasu zajęły te incydenty.

Każdego dnia otrzymuję raport o piątej rano. Patrzę na raport dla dowolnej prasy i mogę kliknąć minuty, w których nie działaliśmy z powodu kodów przyczyn, przerwy na lunch, konserwacji, wymiany cewki, wymiany narzędzi, cokolwiek to może być.

Dla mnie to ma ogromne znaczenie. To właśnie zmienia zachowanie. I nie chodzi o kolory i wszystkie dzwonki i gwizdki. Dla mnie liczy się prostota. A ja jestem prostym facetem, chcę prostych danych. Chcę danych, które każdy może zrozumieć. 

Dlaczego wolisz wykresy Payntera od wykresów Pareto?

Problem z analizą Pareto polega na tym, że możesz atakować niewłaściwy problem.

Chcesz atakować problemy, które powtarzają się każdego dnia. W przypadku wykresów pareto największy słupek mógł pojawić się tylko raz i jest to największa linia.

Wykresy Paynter służą do atakowania powtarzających się problemów. Wykres Payntera dostarcza takich informacji, ponieważ na górze znajdują się dni, a tutaj incydenty i wszystko to jest mierzone.

Wykres Pareto po prostu pokazuje czas przestoju za pomocą dużego słupka. Nie mówi on, jak często się to zdarza.

Dlatego wybrałem wykresy Paynter i uważam, że jeśli prowadzisz firmę, naprawdę chcesz wiedzieć, co dzieje się każdego dnia i dlaczego tak się dzieje.

Jak wykorzystujesz Factbird do poprawy?

Teraz ciężar spoczywa na nas. Na naszych przywódcach spoczywa obowiązek upewnienia się, że podejmujemy właściwą decyzję.

To tylko narzędzie, prawda? Mówi nam, że mamy problem. Tego właśnie potrzebujemy. Potrzebujemy czegoś, co powie nam: masz problem lub miałeś wspaniały dzień.

Każdego dnia chcemy znać wskaźniki OEE1, OEE2 i OEE3. Mój poziom bazowy OEE2 wynosi 60% i to jest punkt wyjścia. Jeszcze go nie osiągnąłem. Przeszliśmy więc od 30% do 45-50%. Nie sądzę, aby udało nam się to bez Factbird, ponieważ nie mieliśmy informacji, które pozwoliłyby nam zorientować się, że mamy możliwości.

A jeśli mówimy o 10%, to jest to ogromna kwota oszczędności. A jeśli jesteś tylko na poziomie 45-50%, wyobraź sobie, kiedy dojdziemy do 80%.

Factbird to tylko narzędzie; nic się nie zmieni, jeśli Ty się nie zmienisz. Chodzi o informacje, które napędzają zachowanie i poprawiają naszą doskonałość operacyjną. A jeśli nie tworzymy materiałów, tracimy pieniądze.

Jak łatwo było wdrożyć Factbird?

Nie musieliśmy sprowadzać nikogo nowego do naszej firmy, aby ją prowadzić. Mamy ME [inżyniera produkcji], który wykonał fantastyczną pracę; jest teraz naszym ekspertem korporacyjnym. Nie musimy pukać do drzwi Factbird za każdym razem, gdy mamy jakiś problem.

Sądzę, że przez pierwsze dwa, powiedzmy kilka miesięcy, czuliśmy się komfortowo. Kodowanie kreskowe zajęło trochę czasu. To była nowość. Trochę czasu zajęło nam zdefiniowanie, jak ma wyglądać wykres Paynter.

Mogę powiedzieć, że zwrot z inwestycji wyniósł dla nas prawdopodobnie mniej niż trzy miesiące. To bardzo przystępne cenowo narzędzie.

A jeśli nie możesz zaoszczędzić pieniędzy w pierwszym kwartale, jeśli nie możesz ich spłacić w pierwszym kwartale, to nie jest to problem narzędzia.

Jak zmieniłeś kulturę?

Jesteśmy tak przyzwyczajeni do pytania, co się stało, gdy pojawia się problem. Ale kiedy operator ma dobry dzień, musisz być tam i powiedzieć: Oto dane. Dane mówią mi, że miałeś fantastyczny dzień. Dziękuję.

Pytanie brzmi: co się stało? Dlaczego mieliśmy dobry dzień? Dlaczego zajęło to tylko 20 minut? Wszystko trafiło tam, gdzie miało trafić, bo to właśnie chcesz wiedzieć.

Jeśli masz narzędzie i tylko na nie patrzysz, nie zadając pytań, zachowanie się nie zmieni. Zachowanie zmienia się tylko wtedy, gdy zadajesz pytania.

Każdy grosz wydany na jakikolwiek zasób, a to jest zasób, dotyczy zwrotu z inwestycji, prawda? I początkowo wydawało się, że jest to coś, co Lorne chce zrobić, a to jest zła rzecz. Prawdopodobnie źle to przedstawiłem. Jest to narzędzie, którego potrzebujemy, aby odnieść sukces, aby utrzymać te drzwi otwarte.

Więc to jest nasze narzędzie, a nie moje. To jest kultura, którą trzeba zmienić. Trzeba zdobyć poparcie. Chodzi o to, dlaczego. We wszystkim chodzi o powód.

Ludziom nie przeszkadza zmiana, przeszkadza im tylko bycie zmienianym. Jest to więc zmiana w zachowaniu. Teraz rozliczane jest przywództwo. Niekoniecznie jest to pociąganie do odpowiedzialności operatorów. To pociągnięcie kierownictwa do odpowiedzialności za wykonanie wdrożonego procesu i wykorzystanie danych.

Czy Factbird pomógł ci zwiększyć czas pracy?

Dla nas, Factbird, liczy się przede wszystkim czas pracy. Chodzi o to, że prasy lub prostownica podnoszą się i opuszczają lub poruszają. Jeśli nie formujemy części, tracimy pieniądze w każdej minucie.

Muszę powiedzieć, że jeśli spojrzeć na miary, to liczba sztuk na godzinę wzrosła o około 20-25%.

Pracowaliśmy w nadgodzinach. A teraz mówimy: "Hej, przy obecnym poziomie produkcji być może będziemy musieli zacząć oferować ludziom trochę wolnego czasu". Jest to więc znacząca redukcja naszych kosztów.

To już się zwróciło. Kiedy przyniosłem go po raz pierwszy, moi przełożeni mówili: "Musimy płacić za coś innego?". A ja na to, że to się zwróci w mgnieniu oka.

Dlaczego dane są tak ważne?

Żyjemy w świecie wydajności. Żyjemy w świecie, w którym pies zjada psa, i zawsze znajdzie się ktoś tańszy, ponieważ jest lepszy od ciebie.

A powodem, dla którego są lepsi od ciebie, jest to, że mają narzędzie, którego używają lepiej. Ponieważ ich maszyny, ich prasy są takie same, idą w górę i w dół. Chodzi o to, jak je uruchamiasz. Chodzi o to, jak wykorzystujesz dane i wprowadzasz zmiany, których potrzebujesz.

We wszystkim, co robimy, chodzi o doskonałość operacyjną. Możesz być świetnym graczem, możesz być świetnym inżynierem, możesz być świetnym tym, świetnym tamtym, cokolwiek. Ale jeśli nie jesteśmy świetni w operacjach, nie ma znaczenia, jak dobrzy są wszyscy inni; jesteśmy skończeni.