Hoe Wozniak Industries operationele uitmuntendheid stimuleert met gegevens

Wozniak Industries, Inc. is een toonaangevende leverancier van technische metalen oplossingen met een toewijding aan precisie en tijdige levering. Ze maken gebruik van handmatige en automatische processen om onderdelen te maken en hebben een sterke focus op operationele uitmuntendheid in hun fabrieken.

We interviewden Lorne Day, VP Operations, over hun overgang naar Manufacturing Intelligence met Factbird. Hij laat zien hoe gegevens hen hebben geholpen om efficiënter te werken, verborgen uitdagingen aan te pakken en hun resultaat te verbeteren.

Hoe zag uw workflow eruit vóór Factbird?

We meten onszelf op efficiëntie en de efficiëntie was gebaseerd op de werkorder. En het was vrij moeilijk om dat te meten. Er waren dus geen gegevens die ons vertelden of het een goede dag was.

Toen ik drie jaar geleden binnenkwam, begon ik onder andere man-to-base te gebruiken. Het is een verhouding tussen het aantal gewerkte manuren en het aantal geproduceerde machine-uren en het gaf ons een startpunt. En naarmate je de efficiëntie verbeterde, zag je de man-tot-basisratio verbeteren.

De gegevens die we gebruikten waren zeer handmatig. Het kostte veel tijd en we hadden onmiddellijk informatie nodig op uurbasis, van minuut tot minuut.

En toen ik tijdens een golfuitje hoorde over Factbird, werd ik enthousiast. En toen zijn we gaan kijken naar de mogelijkheden om een systeem te krijgen waarmee we gedrag kunnen sturen met gegevens.

Waarom heb je voor Factbird gekozen?

Dus wat me echt enthousiast maakte over Factbird waren twee dingen:

Een daarvan waren de kosten. Het was een zeer concurrerende prijs, en ik ben helemaal voor kosten; dat is hoe we ons bedrijf runnen.

En twee, het ging erom of we het konden aanpassen om het eruit te laten zien zoals ik wilde om de gegevens te begrijpen.

Toen ik met andere bedrijven sprak over hoe we prestaties meten, of OEEzeiden ze: "Hier is het. Hier is hoe het eruit gaat zien."

En voor mij was het niet hoe ik wilde dat het eruit zou zien. Ik wilde een bepaald rapport dat zinvol was voor mij en het team om beslissingen te nemen.

Hoeveel productielijnen volg je? 

Vanaf vandaag hebben we vijf lijnen. We hebben drie automatische persen, we hebben een leveler en dan hebben we nog wat we een put and take noemen, wat een handmatige pers is.

Ik kan de gegevens elke dag zien. Ik kan ze elk uur zien. Ik kan in mijn kantoor zitten en zien hoe we presteren.

We hebben alle informatie geladen over elk onderdeelnummer dat we gebruiken. We weten wat we moeten doen. We kunnen evalueren of we het aantal stuks per uur halen.

Dus ze draaien allemaal. Het werkt goed en we evalueren dat elke dag.

Hoe verzamel je productiegegevens?

Het is een invoegtoepassing. Het sluit aan op je PLC. Het was vrij eenvoudig om de productie bij te houden. 

Maar zoals bij elke implementatie is er een leercurve. We hadden leercurves omdat elke PLC anders is. We hebben een PLC voor persen, een andere fabriek heeft PLC's voor inductie, weer een andere heeft PLC's voor machinale bewerking.

Ze spreken allemaal verschillende talen. En dus is het voor elk van hen even leren. Maar als je er eenmaal een hebt gedaan en weet hoe je er een moet doen, is de rest makkelijk.

Barcoding kwam er voor reason codes (oorzaken stoppen). Druk gewoon op een barcodelezer en je krijgt een redencode.

We begonnen met acht tot tien redencodes die, als je pauze had, als we een wisseling hadden, als we een bobijnwissel hadden, we die konden scannen en wisten hoe lang het duurde.

Een gebied waar we bijvoorbeeld met barcodes werken, is het verwisselen van spoelen. Ik denk dat een bobijnwissel 20 minuten moet duren. Er wordt gescand, de bobijn wordt gewisseld en dan is het klaar. Het begint. En we scannen het opnieuw. Ik ken de tijdslimiet en als we die overschrijden, moet er een corrigerende actie worden ondernomen.

We willen eenvoud. We willen geen operator die dingen opschrijft. We willen dat een operator de barcode intoetst, de cyclus start en de machine uitvoert.

Hoe analyseer je efficiëntie?

Met Factbird konden we gegevens manipuleren en met Factbird werken om ons te geven wat we wilden zien. De Paynter-grafiek is precies zoals ik hem wil zien.

Ik kan op elke bewerking klikken en naar incidenten kijken, bijvoorbeeld hoeveel onderbrekingen er waren of hoe vaak er van spoel of gereedschap werd gewisseld. En ik kan op een andere knop klikken die me vertelt hoe lang die incidenten hebben geduurd.

Elke dag krijg ik het rapport 's ochtends om vijf uur. Ik bekijk het rapport voor de pers die ik ga bekijken en ik kan de minuten aanklikken die we niet hebben gewerkt om de volgende redenen: lunchpauze, onderhoud, bobijnwissel, gereedschapswissel, wat dan ook.

Dat is voor mij enorm belangrijk. Dat is wat gedrag verandert. En het gaat niet om kleuren en alle toeters en bellen. Voor mij gaat het om eenvoud. En ik ben een eenvoudige jongen, weet je, ik wil eenvoudige gegevens. Ik wil gegevens die iedereen kan begrijpen. 

Waarom geef je de voorkeur aan Paynter-diagrammen boven Pareto-diagrammen?

Het probleem met Pareto-analyse is dat je het verkeerde probleem kunt aanpakken.

Je wilt problemen aanpakken die elke dag terugkomen. Met paretodiagrammen kan de grootste staaf één keer geraakt zijn en dat is je grootste lijn.

Paynter-diagrammen gaan over het aanvallen van terugkerende problemen. Een Paynter-diagram geeft je die informatie omdat je dagen bovenaan hebt, incidenten hier, en het meet dat allemaal.

Een Paretodiagram zegt gewoon downtime met een grote balk. Dit vertelt je niet hoe vaak het gebeurt.

Daarom ben ik voor Paynter grafieken gegaan en ik geloof dat als je een bedrijf runt, je echt wilt weten wat er elke dag gebeurt en waarom het gebeurt.

Hoe gebruik je Factbird om te verbeteren?

Het is nu aan ons. Het is aan ons leiderschap om ervoor te zorgen dat we de juiste beslissing nemen.

Het is gewoon een hulpmiddel, toch? Het vertelt ons dat we een probleem hebben. Dat is wat we nodig hebben. We hebben iets nodig dat ons vertelt dat je een probleem hebt of dat je een geweldige dag hebt gehad.

Elke dag willen we OEE1, OEE2 en OEE3 weten. En mijn OEE2 baseline is 60% en dat is het startpunt. Ik ben er nog niet eens. Dus we zijn van 30% gekomen en nu zitten we op 45-50%. Ik denk niet dat we dat zonder Factbird hadden gekund, want we hadden geen informatie die ons liet weten dat we kansen hadden.

En als je het hebt over 10%, dan is dat een enorme hoeveelheid geld die je bespaart. En als je nog maar op 45-50% zit, stel je dan eens voor dat we op 80% zitten.

Factbird is slechts een hulpmiddel; er verandert niets tenzij jij verandert. Het gaat om informatie om gedrag te sturen en onze operationele uitmuntendheid te verbeteren. En als we geen materiaal vormen, verliezen we geld.

Hoe gemakkelijk was het om Factbird te implementeren?

We hoefden niemand nieuw binnen te halen om het bedrijf te leiden. We hebben een ME [Manufacturing Engineer] die fantastisch werk heeft geleverd; hij is nu onze bedrijfsexpert. We hoeven niet bij Factbird aan te kloppen als we een probleem hebben.

Ik denk dat we ons in de eerste twee, zeg een paar maanden, op ons gemak voelden. Het duurde even voor de barcoding. Die was nieuw. Het duurde even voordat we wisten hoe we wilden dat de Paynter-kaart eruit zou zien.

Ik kan je vertellen dat dit voor ons waarschijnlijk minder dan drie maanden ROI was. Het is een zeer betaalbaar hulpmiddel.

En als je geen geld kunt besparen in het eerste kwartaal, als je het niet kunt afbetalen in het eerste kwartaal, dan is het niet het probleem van het hulpmiddel.

Hoe heb je de cultuur veranderd?

We zijn zo gewend om te vragen wat er gebeurd is als er een probleem is. Maar als een operator een goede dag heeft, moet je naar buiten treden en zeggen: "Dit zijn de gegevens. De gegevens vertellen me dat je een fantastische dag hebt gehad. Dank je wel.

En de vraag is, wat is er gebeurd? Waarom hadden we een goede dag? Waarom duurde het maar 20 minuten? Alles raakte waar het moest raken, want dat is wat je wilt weten.

Als je het instrument hebt en er alleen maar naar kijkt, zonder vragen te stellen, zal het gedrag niet veranderen. Gedrag verandert alleen als je vragen stelt.

Elke cent die ik uitgeef aan activa, en dit is een activa, gaat over ROI, toch? En in eerste instantie kwam het over alsof dit iets is wat Lorne wil doen, en dat is verkeerd. Ik heb het waarschijnlijk verkeerd gepresenteerd. Dit is een hulpmiddel dat we nodig hebben om succesvol te zijn, om deze deuren open te houden.

Dus dit is ons gereedschap, niet mijn gereedschap. Dat is de cultuur die je moet veranderen. Je moet ervoor zorgen dat iedereen zich erin kan vinden. Het draait allemaal om het waarom. Alles draait om het waarom.

Mensen vinden verandering niet erg, ze vinden het alleen erg om veranderd te worden. En dus is dit een gedragsverandering. Dit houdt nu het leiderschap verantwoordelijk. Het is niet noodzakelijkerwijs het verantwoordelijk stellen van de operators. Het is de leiding verantwoordelijk stellen voor het uitvoeren van het proces dat je hebt opgezet en het gebruiken van de gegevens.

Heeft Factbird u geholpen de uptime te verhogen?

Voor ons, Factbird, draait alles om uptime. Het gaat erom dat de persen of de leveler op en neer gaan of bewegen. Als we geen onderdelen vormen, verliezen we elke minuut geld.

Ik moet zeggen, als je het als maatstaf bekijkt, dat ons aantal stuks per uur met ongeveer 20 tot 25% is gestegen.

We draaiden overuren. En nu praten we eigenlijk over: "Hé, met het huidige productieniveau moeten we misschien mensen wat vrije tijd aanbieden." Dus het is een aanzienlijke verlaging van onze kosten.

Het heeft zichzelf al terugverdiend. Weet je, toen ik er voor het eerst mee kwam, zei mijn leiding: "Moeten we nog ergens anders voor betalen?". Ik heb zoiets van, dit betaalt zichzelf in een mum van tijd terug.

Waarom denk je dat gegevens zo belangrijk zijn?

We leven in een wereld van efficiëntie. We leven in een wereld van dog-eat-dog en er is altijd wel iemand die minder kost omdat hij beter is dan jij.

En de reden waarom zij beter zijn dan jij is dat ze een gereedschap hebben dat ze beter gebruiken. Omdat hun machines, hun persen hetzelfde zijn, ze gaan op en neer. Het gaat erom hoe je het uitvoert. Het is hoe je de gegevens gebruikt en de veranderingen aanbrengt die je nodig hebt.

Alles wat we doen draait om operationele uitmuntendheid. Je kunt een geweldige speler zijn, je kunt een geweldige ingenieur zijn, je kunt een geweldige dit zijn, een geweldige dat, wat dan ook. Maar als we niet geweldig zijn in operations, maakt het niet uit hoe goed alle anderen zijn; dan zijn we klaar.